Blog de Psicología Organizacional y Recursos Humanos.

20 de junio de 2007

Márketing para recursos humanos: a la conquista del empleado

Mejorar la compensación y el ambiente laboral atrae y retiene al mejor talento. Pero, además, la empresa debe saber venderlo. El márketing ha irrumpido con fuerza en este campo y el reclamo de Se busca personal ya no funciona por sí solo.

Montserrat Mateos-Quique Rodríguez

Las cosas han cambiado. Ahora son muchos profesionales cualificados quienes escogen dónde, cómo y con quién quieren trabajar. La situación cercana al pleno empleo, un cambio de mentalidad generacional y el descenso de titulados universitarios explican esta situación –los expertos prevén un déficit de 800.000 profesionales cualificados en el año 2010–.

¿Qué deben hacer las empresas? Si quieren competir por el mejor talento tienen que innovar en sus políticas de reclutamiento, pero también presentarse como la mejor opción en el mercado y saber vender su propuesta como la más atractiva para el desarrollo profesional del empleado. Por este motivo, el márketing está conquistando las áreas de recursos humanos y se impone como una necesidad para atraer y retener talento.

Para comprobar si la organización es una de las mas atractivas y uno de los mejores lugares de trabajo toman el pulso a la plantilla a través de encuestas de clima laboral o sondeos de opinión; si el resultado no es satisfactorio, innovan o cambian. Un ejemplo: en 2005 Bankinter reflexionó sobre si realmente sus valores eran percibidos por sus trabajadores y protagonizó un cambio de identidad corporativa. Pero existen ya herramientas más avanzadas, como el ERM –employee relationship management o gestión de la relación con los empleados–, sistema similar al CRM –gestión de la relación con los clientes–.

La elevada rotación –entrada y salida de profesionales– en la organización y la constante demanda de personal para nuevos proyectos ha convertido al sector de la consultoría en un clásico del employer branding –marca de empleador–. PwC, que hasta final de año incorporará a su plantilla quinientos jóvenes titulados, ha comenzado la batalla para mantener además a los que ya engrosan sus filas –baraja una rotación del quince por ciento–.

La consultora ha lanzado la campaña Más que números, una iniciativa promovida por el departamento de comunicacion e imagen en colaboración con el área de recursos humanos, que pretende dar a conocer a sus tres mil empleados en España todos los alicientes que les ofrece la compañía.

En esta iniciativa se les hace llegar una carpeta que con una libreta donde se recogen todas las oportunidades que ofrece la empresa para desarrollar su carrera, conciliar la vida profesional y personal, los planes de compensación y de salud... y una calculadora: "Queremos transmitir que la relación de la firma con sus empleados va más a allá de los resultados cuantitativos", explica Mario Lara, socio responsable de capital humano de PwC, quien reconoce que "algunos desconocían que existían ciertas prestaciones".

En opinión de Lara, es necesario informar constantemente al empleado de qué es y qué le ofrece la marca para que la valore. "Cada vez más la comunicación y el márketing interno están unidos y hay que trabajar de forma integrada. No sirve de nada poner en marcha una práctica dirigida a las personas, si ésta no se transmite en dos sentidos, hacia dentro y hacia fuera de la organización".

José Manuel Casado, socio de Human Performance de Accenture, comparte la opinión de Lara y defiende que los departamentos de comunicación, márketing y recursos humanos de las empresas deberían integrarse, como comienza a suceder en algunas firmas estadounidenses.

Este país es el más avanzado en este tipo de políticas, que no se deben a un motivo altruista, sino que responden también a unos resultados económicos: "Si quieres vender fuera, tienes que vender primero dentro", afirma Casado.

La cadena Mark & Spencer ha comprobado como un aumento del uno por ciento de la satisfacción de sus empleados eleva un tres por ciento las ventas; en Sears, cadena de distribución estadounidense, un incremento del cinco por ciento de satisfacción de los trabajadores produce una mejora de resultados del 3,5 por ciento.

Citibank tiene un cuadro de mando en torno al principio de que un mejor estilo de gestión de sus directivos mejora los resultados y la satisfacción de los empleados; y ésta última, la de los clientes.

Antonio Ruiz Va, jefe de márketing relacional de Gas Natural, advierte que el márketing tiene que ser coherente con las políticas reales de gestión de recursos humanos. "Si no, la buena imagen no será duradera y se volverá en contra".

España tiene que mejorar los salarios
En el sector turístico español se habla desde hace tiempo de superar el modelo del sol y playa. Algo parecido debería suceder en el mercado laboral de nuestro país, según Pilar Llácer, directora de innovación y gestión del conocimiento de Cátenon, firma española de selección presente en el mercado europeo.

Existe una idea generalizada de que España es un país atractivo para los estudiantes superiores y los profesionales procedentes del exterior. Así lo demuestran algunas realidades, como que el nuestro lleva varios años siendo el país de la Unión Europea que más estudiantes de intercambio recibe en el conocido programa de becas Erasmus.

También el hecho de que tres escuelas de negocios españolas se hayan colocado en los primeros puestos de los rankings mundiales del sector y las aulas de sus MBA estén compuestas por un ochenta o noventa por ciento de alumnos extranjeros.

Pero Llácer advierte que "España tiene que trabajar mucho su marca porque no se puede apoyar toda la vida en el buen clima para convertirse en receptor de profesionales extranjeros cualificados. En el exterior comienzan a vernos como un país en el que se trabajan muchas horas", explica Llácer.

Pero no es el único problema. Uno de los principales hándicaps que tiene que resolver España para poder competir por el talento internacional es el de los salarios. "La estructura retributiva no es competitiva con los países europeos avanzados y con Estados Unidos.

Los paquetes retributivos que se ofrecen deben ir aumentando para competir en el mercado exterior. Precisamente los sueldos son uno de los obstáculos por los que, asegura Llácer muchas veces es difícil convencer a un candidato para que fiche por una compañía en España.

El mercado internacional
En Europa, muchos países avanzados se encuentran en situaciones de casi pleno empleo, como España; el fenómeno de la globalización ha provocado un aumento de la competencia; e Internet ha acelerado el acceso a la información y la velocidad de los negocios, facilitando, por un lado, la innovación, pero también la copia de productos.

Esto ha provocado que las compañías hayan dejado de diferenciarse en aquello que ofrecen y tengan que competir ahora por contar con los mejores profesionales, que finalmente son los que dispensan el servicio al cliente. Esto es lo que puede marcar la diferencia en el éxito o fracaso de la compañía.

Pero la escasez de talento disponible en Europa hace cada día más difícil contar con la suficiente masa crítica de candidatos como para contar con los más cualificados, competentes y comprometidos.

Así las cosas, Llácer explica que la guerra por el talento ha orientado a las direcciones de recursos humanos hacia el denominado márketing de captación: "Ello provoca que comiencen a demandarse para el departamento de recursos humanos profesionales de este área, pero que tengan un perfil complementado por formación y experiencia en el mundo del márketing", concluye la consultora de Cátenon.El reclamo del "Se busca personal..." ha pasado a la historia.

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