Blog de Psicología Organizacional y Recursos Humanos.

7 de julio de 2007

Cómo lograr innovación y una gestión exitosa en RRHH


Gerentes de Recursos Humanos de firmas líderes plantearon cuáles son las posibilidades de cambio para agregar valor y ser un socio estratégico del negocio. 



Cuando Mónica Suarez, gerente de Recursos Humanos de SKF, comenzó su exposición ante sus pares integrantes de grandes empresas 


nacionales y extranjeras, planteó una pregunta que dejó en silencio a todos los presentes. “¿Tenemos idea la gente de Recursos Humanos para que estamos en la compañía?”, fue el disparador inicial para plantear y debatir con sus colegas temas tan actuales del área como la necesidad de la innovación constante y de alcanzar el éxito en la gestión. 


Tras un tiempo inicial de silencio, dos de los responsables de recursos humanos presentes en el encuentro -organizado por Bumeran y Direcciona- deslizaron sus tímidas respuestas: “Para agregar valor” y “para hacer crecer a la compañía”, dijeron. De inmediato y en base a su pregunta, Suarez manifestó que “el rol de Recursos Humanos al interior de las empresas tiene que ser el de contribuir al desarrollo de las personas para lograr una mayor y mejor performance para contribuir al negocio”, y resaltó que “siempre teniendo en cuenta que formamos parte del negocio”. “También pienso que la gente de Recursos Humanos está en la organización para cuestionar al status quo y desafiarlo, no nos pagan el sueldo para mantenerlo sabiendo que no funciona sino para monitorear permanentemente lo que se hace, por qué se hace y de qué manera se puede hacer mejor”, postuló la representante de SKF. Así, según Suarez es necesario que el responsable de RRHH se anime a decir aquellas afirmaciones o cuestionamientos que tanto al jefe como a sus superiores no les va a gustar escuchar. 




Contratos emocionales 

Por su parte, el gerente de Recursos Humanos de Repsol YPF, Andrés Mosteiro, planteó la posibilidad de generar “contratos emocionales” entre la empresa y sus empleados, como modo de implementar la responsabilidad social al interior de la compañía. Al respecto, el gerente contó que cuando en diciembre del año pasado se vencieron los contratos colectivos y los sindicatos fueron a plantearle a la empresa un nuevo contrato económico, desde la compañía se les propuso un contrato emocional como forma de enriquecer la negociación y “poner sobre la mesa cosas que en las ultimas renovaciones no veníamos hablando”. En este sentido, el representante de la firma petrolera señaló que “fue bueno lo que concretamos, en ese momento no partíamos de cero sino que teníamos para ofrecer algunos beneficios como comedores en planta, horarios más flexibles, programas de ofertas y descuentos, posibilidades de traslados” y señaló que a la negociación también sumaron la posibilidad de hacer uso de la reducción de jornada por cuestiones familiares, mejoras en cuanto a la protección de la maternidad y apoyo psicológico y jurídica a personas que sufren de violencia familiar, entre otras. Así, para Mostiero, este tipo de contratos habla de un convenio mucho más vanguardista y que no sólo hace foco en la parte económica sino también en la emocional. 


Desafíos y autocríticas 

En tanto, Suarez recomendó a los presentes – entre quienes se encontraban representantes de RRHH de compañías como Danone, Molinos, Nokia, Citibank, Total Austral, Petrobrás, Alba, Aeropuertos 2000, IBM, Telefónica, Bodegas Norton y Dupont, entre tantas otras- no quedarse sólo con lo que pasa al interior de la organización y con el modelo de gestión de RRHH que allí se aplica sino estar permanentemente en contacto con lo que pasa afuera. En caso de que no se logre esto, para la gerente de SKF, el profesional se perderá la posibilidad de cambiar, mejorar y de actualizarse y no podrá hacer su aporte al negocio desde la innovación en su área. A modo de autocrítica, Suarez planteó que en la actualidad “el mundo de RRHH no lo esta haciendo sino que está adoptando una estrategia de copy paste respecto a las ultimas tendencias y modas a nivel mundial y no vemos que es lo que realmente necesita el negocio”. 


En diálogo con infobaeprofesional.com, Mercedes de Belaustegui, gerente de Recursos Humanos de Nokia, opinó que “lo principal es estar cerca del negocio, ser un socio estratégico, alinearse con los temas más importantes y a partir de esto entender como Recursos Humanos puede sumar valor”, y agregó que también es importante escuchar a los empleados, entender qué necesitan y qué es lo que más valoran. En tanto, el Director de RRHH de Petrobras, Heitor Chagas, apuntó que es posible innovar permanentemente, aunque reconoció que no es fácil, debido sobre todo a que las empresas siguen mucho lo que hacen sus pares y muchas veces lo que recomiendan las consultoras, y no tienen en cuenta que la innovación en esta área es una oportunidad de ganar competitividad. “Hace falta cambiar la manera mecanicista de ver y tratar a las personas y en su lugar tener en cuenta las particularidades de cada uno, no tratarlas como piezas o herramientas, ya que cada persona encierra miles de recursos potenciales”, señaló el representante de Petrobras, un especialista que cuenta con una trayectoria de más de 40 años en el área, a Infobaeprofesional.com. Si bien a primera vista no parece una de las claves primordiales, para Suarez “es importantísimo conocer a todas las personas con las que se trabaja, saludarlas con un beso y compartir tiempo físico con quienes están en otras áreas y negocios”. Así, la gerente de SKF remarcó que la importancia de estos gestos radicaría en tener en cuenta que los integrantes y empleados de la compañía saben exactamente qué es lo que quieren de Recursos Humanos y que “el problema está en que nunca se lo preguntamos, y hacerlo es fundamental en nuestro trabajo”. 



Una carrera "en Y o paralela" 

En base a su larga experiencia tanto en la casa matriz de Petrobras en Brasil como en otras firmas, Chagas contó acerca de su idea de crear una carrera paralela o “en Y”, es decir, como una posibilidad de crecer para los profesionales técnicos sin necesidad de que esto implique ir por el camino de las gerencias. “Cuando estaba en Petrobrás intenté aplicar este plan y no lo logré, pero cuando me fui de la compañía, la adoptaron y la solución que se logró fue muy buena, ya que surgieron excelentes consultores técnicos y de negocios, como también consultores senior, un puesto que equivale a un alto nivel de gerencia, no es el más alto pero podría serlo”, apuntó Chagas. La importancia de aplicar al interior de la empresa “una carrera en Y, alternativa o paralela” radicaría en que existen muchos técnicos, ingenieros, investigadores y científicos, entre otros profesionales, que tienen altos puestos y conocimientos pero no características de líder como para ocupar puestos gerenciales, ante los cuales muchas veces tampoco se sienten atraídos. Así, con una solución como la planteada por el director de Petrobras, se les daría a los profesionales la posibilidad de que su crecimiento al interior de la organización no esté solamente ligado a las gerencias sino darle de hecho otras oportunidades y espacios jerárquicos de acuerdo a su talento, aptitudes e intereses.


Cecilia Novoa

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