Blog de Psicología Organizacional y Recursos Humanos.

7 de julio de 2007

Las empresas del futuro, diversas y flexibles

La empresa del futuro ha de reunir dos componentes decisivos para su éxito: la flexibilidad y la diversidad. Para todo ello es necesario contar con personas que entiendan, acepten y quieran trabajar en un entorno cambiante. Pero conviene aclarar que el profesional flexible no es un nuevo profesional, pero sí es la persona que sabe adaptarse a lo que requiere la organización en cada momento. De todo ello habló José Ignacio Arraiz, presidente de Hay Group, durante su intervención en la jornada sobre Personas y organizaciones flexibles, organizada por la APD.

No existe, y tampoco debería pretenderse, un modelo rígido porque cada organización tiene una necesidad de flexibilidad diferente, de acuerdo a su negocio y su estrategia. 'La flexibilidad no es un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar objetivos. No es bueno quedarse corto en flexibilidad, pero tampoco es bueno pasarse de flexible', señaló Arraiz, que hizo referencia al cambio vivido en la propia sociedad en el último medio siglo para justificar la diversidad a la que se enfrentan hoy día las empresas. 'Es lo que nos aporta flexibilidad. Por ejemplo, la diversidad no son solamente inmigrantes, son grupos de personas dispuestas a trabajar de una u otra forma'. Aquí se podrían englobar a estudiantes a tiempo parcial para tener dinero en el bolsillo, prejubilados dispuestos a trabajar como autónomos cuatro o seis horas al día, tres o cuatro días por semana, u ocho o diez meses al año. 'De igual manera que se analizan los consumidores para segmentar los mercados, se puede analizar la sociedad para catalogar a los trabajadores y a sus intereses', señala Arraiz. Empresas, como Europcar o el Grupo Sigla, a la que pertenecen los restaurantes de la cadena Vips, aprovechan la sociedad actual para ganar flexibilidad, de la mano de la contratación de empleados extranjeros. Otras, como BBVA, aprovechan el liderazgo de sus ejecutivos para ser más elásticas desde el equipo. El caso de Microsoft en España premia la orientación a resultados así como la innovación, con el fin de conseguir una cultura de empresa más flexible. El objetivo de Kutxa se centra en conseguir una empresa alejada de rigideces a través de la satisfacción y el compromiso de los empleados.


Los extranjeros

La alta rotación dentro del sector turístico, la alta demanda de profesionales cualificados y no cualificados, las grandes dificultades para captar profesionales en España, debido al pleno empleo en las principales ciudades donde se presta servicio a los clientes, el desinterés de los jóvenes de la denominada generación Y por el sector servicios, hace que empresas como Europcar tengan que salir fuera a buscar profesionales que con el mercado interior no se consigue cubrir. La situación del mercado de trabajo, según explicó Mariano Ballesteros, director de recursos humanos de la compañía de alquiler de vehículos, exige flexibilidad de todos los sectores de la organización y el país.

'Las empresas tienen que utilizar nuevas técnicas de captación, reclutamiento y fidelización de profesionales de otros países'. Por parte de la sociedad, añadió, debe haber una mayor sensibilidad intercultural y aceptación de la diversidad. Los gobiernos, en opinión de Ballesteros, deben mantener políticas rigurosas de inserción y regularización de inmigrantes, que favorezcan la flexibilidad, rapidez y el control. La experiencia de Europcar con trabajadores de otros países, así lo manifestó su director de recursos humanos, no ha podido ser más positiva. Además de que contribuyen al 'crecimiento y enriquecimiento de nuestra nación, son necesarios para el sistema productivo'. Pero es más: 'Aportan un espíritu de superación y un entusiasmo que puede ser de gran impacto para las nuevas generaciones que se incorporan al mercado de trabajo'.

La misma opinión expuso la responsable de recursos humanos de selección y desarrollo del Grupo Sigla, Yolanda Sánchez, quien señaló que la flexibilidad les permitió incorporar la diversidad. 'Fue un imperativo, una necesidad porque nos dedicamos a un sector, el de la restauración, que para las nuevas generaciones tiene poco glamour y exige mucha dedicación por los horarios que tenemos'. El crecimiento del grupo, que acoge entre otros a los restaurantes Vips, ha sido imparable en los últimos años. Sirva de ejemplo los siguientes datos: en 1999, la empresa contaba con 2.800 colaboradores, este año tiene previsto cerrar con 10.000 empleados y para 2010 contará con 13.500 profesionales. El nivel de rotación en estos momentos sigue siendo 'más alta de la deseada', un 40%. El dato es alentador si se tiene en cuenta que 'hace nada teníamos el 120% de rotación', señaló Sánchez. 'Con todos estos problemas teníamos que hacer algo para incorporar y retener a nuevos colaboradores a la empresa'. Y ello se consiguió con el diseño de una misión y unos principios, 'de manera que respetara a las personas y se valorara su diversidad'.

Según la ejecutiva, este valor lo lleva interiorizado toda la plantilla, 'incluido el presidente' (se refiere a Plácido Arango García-Urtiaga). 'Es necesario entender que el éxito pasa por el trabajo en equipo, y que nuestro objetivo es conseguir la satisfacción de los clientes, así como comprender que la rentabilidad es la clave del presente y del futuro'. Para conseguir estos retos era necesario, añade Yolanda Sánchez, garantizar la disponibilidad de los profesionales adecuados, según van siendo demandados por el negocio. 'Nuestro reto es el crecimiento. Tenemos previsto cerrar el año con 70 restaurantes, con lo cual manejamos un gran volumen de gente y de promociones'. Cuando a finales de los años 90, el grupo Vips se encontró con la dificultad de reclutar a profesionales locales para le negocio de la hostelería, tuvo que encontrar alternativas. 'Sabíamos el tipo de colaboradores que necesitábamos y que podía estar en cualquier parte del mundo'. Ahora, la compañía cuenta con 88 nacionalidades en plantilla, un 88% son extranjeros. Pero no sólo se nutren de inmigrantes.
Según contó Sánchez, también intentan atraer a colectivos desfavorecidos para la inserción laboral, como son los mayores de 45 años, las mujeres víctimas de malos tratos, los discapacitados, presos que han accedido al tercer grado y jóvenes excluidos socialmente. 'Es importante romper fronteras mentales porque lo único que queremos es conseguir gente con talento', señaló la ejecutiva, que advierte que dentro del grupo no gestionan la diversidad de una manera diferente. 'A todos los empleados los tratamos por igual, con respeto y flexibilidad hacia las costumbres de cada grupo'. Un problema que se planteó fue la cesta de Navidad. 'Fue complicado elegir los productos que en ella íbamos a incluir porque unos no beben alcohol, porque así lo prohíbe su religión, otros no toman embutidos de cerdo. Era muy complicado satisfacer esas diferencias culturales y optamos por una única cesta, y que cada uno tomara de ella lo que considerara conveniente. Tenemos que tener cuidado con los pequeños detalles y conseguir cierto equilibrio entre las nacionalidades para no crear guetos', relató Sánchez.

Un cambio en la estructura de trabajo fue planteado hace casi cuatro años en Microsoft. 'Era necesario ganar en agilidad y para ello era necesario desterrar formas de trabajo conservadoras que no nos favorecían. Se premiaba la presencia, había un control de la plantilla y no había sintonía con los productos', recordó la directora de recursos humanos, Elena Dinesen. La filial española estaba a la cola en las encuestas de clima dentro del grupo. Y apostaron por la diversidad de genero y cultural, así como por la autonomía y la flexibilidad en el trabajo. 'En los últimos tres años hemos duplicado la plantilla y tenemos 17 nacionalidades', agregó. Al principio, hubo ciertos obstáculos, 'no fue un camino de rosas' porque había reticencia al cambio, 'miedo a no tener a la gente controlada, a la caída de la productividad'. Han ganado, según Dinesen, en equilibrio personal y profesional, en conseguir tener fidelizadas a las mujeres, tienen un incremento de la responsabilidad, que ha acarreado un orgullo de pertenencia. Microsoft aparece en algunos rankings como la mejor empresa para trabajar.


El directivo gestiona a su propio equipo

El directivo juega un papel importante dentro de una organización que persigue esa flexibilidad. Así lo entienden en BBVA, que ha apostado por reforzar la función directiva, a la que pertenecen 2.000 profesionales. 'La implantación de este equipo directivo ha permitido estructurar sistemas de gestión diferenciales para sus componentes en distintos ámbitos, como la comunicación, la retribución, la valoración y la formación, de manera que se favoreciera su desarrollo y motivación', explicó el director de desarrollo y políticas corporativas de BBVA, Luis Sánchez Navarrete. Se trata de un modelo en el que el auténtico gestor de recursos humanos no es otro que el propio directivo. 'El comportamiento del superior jerárquico tiene impacto en la rotación no deseada, en el clima laboral y en el aprendizaje en el trabajo. Juega un papel importante debido a la escasez y demanda del talento', afirmó Sánchez Navarrete, para quien uno de los objetivos de la entidad financiera es hacer de ella 'el mejor lugar para trabajar'.

Para desarrollar las competencias directivas BBVA cuenta con una escuela de management, por la que han pasado 3.400 profesionales y donde se han impartido más de 200.000 horas de formación. 'El directivo es clave para la gestión y retención de los mejores', señaló el portavoz del banco, que anunció la puesta en marcha de un nuevo programa denominado Estilo BBVA. Con esta iniciativa pretenden consolidar un estilo de liderazgo común en el grupo, así como apoyar a los directivos en el proceso de gestión de las personas.

Por su parte, el director de recursos humanos de Kutxa, Carlos Ruiz, explicó que es importante que 'los jefes conozcan las inquietudes y expectativas profesionales de todos sus colaboradores'. Y añadió que es necesario que la alta dirección se asegure de que la organización cuente con una misión y visión claras, 'apoyadas en una estrategia para mejorar su desempeño'. Y añadió que las personas se tienen que implicar en los objetivos del grupo.


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