Blog de Psicología Organizacional y Recursos Humanos.

30 de mayo de 2011

El jefe como escudo humano

SIETE FORMAS DE PROTEGER A SUS COLABORADORES



Los buenos líders protegen a sus empleados de las reuniones interminables, de los superiores entrometidos y de muchas otras cosas que obstaculizan el trabajo de verdad y que demoran los proceso internos.

William Coyne fue jefe de Investigación y Desarrollo en 3M por más de una década. Poco tiempo después de jubilarse, Coyne habló con un grupo de ejecutivos sobre la innovación en 3M y su estilo personal de gestión. Contó que había comenzado en la empresa como investigador y que aprendió de primera mano cómo los ejecutivos con buenas intenciones, pero entrometidos, pueden socavar el trabajo creativo.

Entonces, cuando llegó a la cabeza de Investigación y Desarrollo (I&D) estaba resuelto a permitir que sus equipos trabajaran por largos períodos de tiempo, libres de las intromisiones de sus superiores. Coyne comprendía la curiosidad de sus colegas de los niveles superiores: un proyecto I&D, en caso de ser exitoso, podría generar millones en ingresos nuevos. Pero limitó su interferencia porque, como él mismo decía: “Cuando plantas una semilla, no la desentierras cada semana para ver cómo se está desarrollando”.

Coyne sabía que el desempeño de sus empleados dependía de su capacidad de escudarlos frente a las amenazas. Esta noción de que la gerencia “amortigua” el trabajo central de la empresa, protegiéndolo de la incertidumbre y perturbaciones externas, es un tema antiguo en la teoría organizacional.

Los mejores jefes están comprometidos a dejar trabajar a sus empleados, sea en tareas creativas como la invención de nuevos productos o en tareas rutinarias como armar computadoras. Se enorgullecen de ser escudos humanos, absorbiendo o desviando la presión proveniente tanto desde dentro como fuera de la empresa, realizando todo tipo de tareas aburridas y tontas y batallando con idiotas y con desaires que hacen que la vida sea para su gente más difícil de lo que debería ser.


RESISTIR LOS INSTINTOS

Los grandes jefes se preocupan mucho por la carga de trabajo de sus empleados. El director de teatro Frank Hauser dijo que durante los ensayos nunca mantenía a “actores dando vueltas a la espera de hacer algo” porque “eso desmoraliza a todo el elenco. Si tienen que esperar media hora, bueno, así es la vida. Pero si uno está realmente atrasado, hay que ofrecerles la oportunidad de irse y volver más tarde. Y pida disculpas”.

Las reuniones tienen la triste fama de ser una pérdida de tiempo. Sí, algunas son necesarias, pero los jefes que se empeñan en la autoglorificación a menudo las conducen en formas poco respetuosas.

Si usted quiere ostentar su poder y mostrar poco respeto hacia su gente, llegue tarde a la mayoría de las reuniones. Pero si desea que sus subordinados estén orgullosos de usted y que hagan un buen trabajo, entonces empiece y termine las reuniones a tiempo. Podría echar de menos la emoción de los pequeños juegos de poder, pero ganará más prestigio al liderar a trabajadores productivos y agradecidos.


PELEAS ‘CORRECTAS’
Cuando las personas se respetan mutuamente, las discusiones en torno a las ideas son productivas y creativas. Los mejores jefes orquestan batallas constructivas y permiten que las personas sientan que es seguro expresar sus opiniones, aun al líder.

Brad Bird de Pixar, que ganó premios Óscar por dirigir “Los Increíbles” y “Ratatouille”, es un defensor vigoroso del conflicto constructivo. Después de varios éxitos de taquilla, armó un equipo de “insatisfechos” para crear “Los Increíbles”. Los miembros del equipo tenían muchas diferencias, pero daban buenas peleas, construidas sobre la confianza mutua.

Los expertos técnicos de Pixar inicialmente le dijeron al equipo que demoraría 10 años y costaría US$500 millones para que el pelo, el agua y el fuego parecieran tan reales como ellos deseaban. Pero Bird y su grupo de insatisfechos se presionaron a ellos mismos y al equipo técnico para inventar nuevos métodos, lo que les permitió completar la película por cerca de US$ 100 millones. Esta tuvo un gran éxito comercial y críticas muy favorables.


INTROMISIONES
Henry Mintzberg mostró en su artículo “The Manager’s Job” que el trabajo de gestión implica decenas –y a veces cientos– de tareas fragmentadas por día.

Si usted es un jefe, protegerse de las intromisiones puede ser una causa perdida, especialmente en esta era de e-mail, ‘feeds’, RSS y Twitter. Pero sí es posible gestionar las interferencias a que pueden verse sometidos los empleados, en especial aquellos cuyo trabajo requiere de concentración.

Los buenos jefes también alivian a las personas de prácticas organizacionales agobiantes. En 2008, como jefa de la división de Planificación del aeropuerto e Ingeniería Industrial de Jet Blue, Bonny Simi y su equipo revisaron el proceso de evaluación de desempeño. Con el apoyo de líderes de la alta dirección, botaron a la basura el antiguo formulario de evaluación del equipo, el que tardaba dos horas para ser completado y requería mucha interacción entre el jefe y el empleado, y lo reemplazaron por un formulario donde uno se demora 20 minutos en responder.


DESAFÍO A LA IDIOTEZ
A veces los buenos jefes se enfrentan a altos líderes y grupos poderosos que obligan a la gente a aceptar sus malas ideas.

Cuando el desempeño o el bienestar de su gente se ven amenazados por la idiotez que viene desde arriba, debe decidir si cumplirá o se resistirá, dependiendo de lo que más ayudará tanto a sus empleados como a usted. A veces, los costos políticos de la rebeldía son demasiado altos y, a veces, órdenes aparentemente idiotas terminan siendo útiles.


¿UN BUEN EJEMPLO?
Quizás sus padres le enseñaron que cualquier cosa que valga la pena hacer, vale la pena hacerla bien. Pero hay veces en que los buenos jefes hacen un trabajo a medias a propósito y animan a otros para que los imiten.

Los buenos jefes enfocan los esfuerzos de su gente en los aspectos más importantes. Cuando no se pueden ignorar las exigencias relativamente insignificantes, la mejor opción es que a veces se haga un trabajo rápido y malo para seguir con temas más importantes.

Un ejecutivo a cargo de una sucursal creía que los ‘balanced scorecard’ que tenía que completar para los subordinados directos eran una pérdida de tiempo. Después de todo, eran recompensados por el desempeño financiero a corto plazo y no por las 25 o más dimensiones del formulario. Pero el ‘balanced scorecard’ era uno de los proyectos favoritos del CEO y su cumplimiento se monitoreaba muy de cerca. Entonces, el ejecutivo simplemente completaba los formularios de modo superficial y animaba a sus colegas a hacer lo mismo.

En contraposición, el cumplimiento malicioso se refiere a seguir al pie de la letra órdenes idiotas que vienen desde arriba, asegurando, de ese modo, que el trabajo resulte muy mal hecho.


ADIÓS, ENEMIGOS
Mi último libro destacó cómo personas mezquinas y abusivas pueden socavar las actitudes y el desempeño. Un buen jefe protege a sus seguidores de estos personajes destructivos y también de clientes desdeñosos, demasiado exigentes y frustrantes.

Ejecutivos de varias líneas aéreas, incluyendo Southwest y JetBlue, me han contado que sus empresas prohíben que clientes sistemática o escandalosamente abusivos compren pasajes.

Ann Rhoades, ex jefa de “Personas” en Southwest, describió cómo otro colega ejecutivo se ganó la lealtad de varios agentes de embarque al interrumpir a un cliente desagradable, diciéndole al estúpido que no permitiría que tratara a su gente de esa forma y después, llevándolo a un counter de American Airlines para comprarle otro pasaje.


RESPONSABILIDAD
Una ejecutiva que conozco tenía un subordinado que cometió un error que le costó mucho dinero a la compañía. Sin embargo, cuando el consejo de administración la criticó duramente, ella no le echó la culpa al subordinado. “Yo lo dejé escudarse en mí porque cuando usted es el jefe, parte de su trabajo es ayudar a su gente cuando cometen errores”, explicó.


CONOCERSE A SÍ MISMO
Los buenos jefes escudan a sus empleados de las aflicciones y distracciones de distintas formas, sea entre bastidores o públicamente.

Trabajan día tras día para perfeccionar su autoconciencia; mantenerse sintonizados con las preocupaciones de sus seguidores, sus temas sensibles, peculiaridades de cada uno y promocionar un clima de comodidad y seguridad. También aprender a identificar cuáles son las peleas que su gente cree que vale la pena dar y cuáles consideran insignificantes.

Cuando los jefes no pueden proteger a su gente –por ejemplo, de los despidos, reducciones de sueldo o tareas muy difíciles– los mejores expresan pasión, hacen pequeñas cosas para disipar los temores y encuentran formas de suavizar las consecuencias negativas.

Operar de esta forma ayuda a mejorar el desempeño y el bienestar de su gente. Y un bonito resultado secundario es que ellos lo respaldarán a usted.


Cuando la rebeldía puede ser eficaz
A mediados de los años 80, una gran cadena de tiendas minoristas estaba cerrando más de 100 locales.

El Retail Action Team que supervisó el proceso -apodado la “patrulla de ratas” por sus miembros- me solicitó que estudiara ocho cierres: cuatro que se consideraban “buenos” y cuatro “malos”, dependiendo de la cantidad de clientes y ventas que retuvo la compañía.

El ejecutivo a cargo de los cierres “buenos” rara vez siguió los procedimientos recomendados por la patrulla de ratas.

Cuando las personas de su sucursal planificaron una fiesta de despedida, la patrulla de ratas le ordenó cancelarla, pero él dio permiso de todas formas. Todos los abrazos y promesas de mantenerse en contacto les dieron un sentido de cierre a una etapa.

Por el contrario, los ejecutivos de los cierres “malos” intentaron seguir de cerca las pautas de la patrulla de ratas. Todos reclamaron que esto desmoralizaba a los empleados.


ROBERT I. SUTTON. PROFESOR DE INGENIERÍA Y CIENCIA DE LA GESTIÓN DE STANFORD UNIVERSITY.

Extraído de: Diario el Comercio Perú

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